初淺看志願者的知識管理(上)

圖/文 張文樺(北京自然之友)

「最近怎麼都沒有收到你寄的信？」

「嗯？有阿，我不是常分享新聞和活動訊息嗎？」

「有收到，可那是什麼工作郵箱發的，以前都是你的私人郵箱」

「呵~ 那是因為……」

在公益組織和一般工作有多個不一樣的面，其一就是很難公私分明，對於組織而言，雖然同樣都有著既定的任務和目標，但前者多數是運用「極少的資源」和志願者群力來完成一「宏偉的理想」，而後者是盡可能節約成本和人力來實現季度和年度績效；前者的志願者既沒有金錢和福利的引誘，也沒有如後者般生存和競爭的壓力，於是乎除了個人的自發使命感，更重要的是人際之間的情感和夥伴關係。
圖說：志願者很重要的另一身分──朋友。(攝影：戴海平)

一開始在招募專案志願者的時候，我就將制式報名表添加了「興趣」、「為何想來參與」和「想從活動中獲得什麼」等個人化的問題，一方面可以更瞭解志願者，比方若是寫著「為了拯救地球…」之類的官腔，若不是學校作文範本背得太熟，就是不甚踏實的學生，會這麼說很簡單，因為只是招募一位騎行考察某條道路的志願者，若僅以兩小時或八小時的時間就想拯救地球，是需要恒久的毅力，但我在北京接觸的志願者當中，真正跳脫一次性社會服務的人是少數。
圖說：志願者報名表提供的資料，可幫助活動設計的更好。

另一方面更重要的是如何把志願活動設計的更好，使其雙贏。在眾多志願者中，也不乏踏實的人，他們在報名表上寫著「單純想從小處著手做點事情」，那麼我們可以做的是，在志願者培訓階段將議題的背景和活動設計的初衷表達清楚，使之真切的瞭解整個專案的各階段工作和他們參與的價值在哪。

我在後來幾次的活動設計上，占比愈多的是交流環節，有幾個考慮，一是大比例志願者在「想從活動中獲得什麼」的問題裡答道：希望能認識更多志同道合的朋友，二是後來活動中累積了一些核心志願者，交流的過程可以讓新人更快的進入狀況，三是活動中和活動後寫報告時，交流可以激蕩出許多亮眼的觀點，並且避免了考察的主觀和單一性。

「喂？你們明天缺志願者嗎？」

「嗯… 我們缺志願者，但是每一位志願者必須先經過課程培訓才能上手，這樣時間有點趕耶。」

「是喔，那你可以直接幫我們開志願者證明嗎？」

但是有些答案，志願者不會如實的都寫上，譬如為了達到學校規定的服務時數等，因此理解當地的大社會背景並適切考慮原則的彈性和個別需求，就是一門課題了。曾經遇到一位大學生，在活動結束後遞上一份學校的服務證明表給我，上頭明確寫著時數需滿八小時，但他當次參與的活動，騎行考察加上整理試算表的時間不超過六小時，正確來說，若扣掉吃飯時間和志願者培訓，真正「服務」的時間是四個半小時。
圖說：志願者交流可以激蕩出亮眼的觀點。(攝影：戴海平)

在北京，志願者的概念和我們所熟悉的志願者定義有很大的差距，比方在臺灣，政府推動的制度即明確界定上過十二小時的基本課程後才可稱作志工，而志工是公認不領工資的協作者，但是在海峽的另一端，從政府部門、社區街道到民間組織的志願者一般都是領工資或津貼的，而且有學校一股腦兒的設定每學期學生應該要有八小時服務時數的規定，顯示了教育體系亦缺乏對於志願者和非政府組織的認知。家長或迫于孩子升學和課業規定的壓力，或不明白志願者的意義和公益組織的定位，那位元「服務」四小時的大學生的父母先後來到組織大小聲，就為了替孩子爭取「合格」時數。

原則的彈性可能是，我先開立志願者服務證明，但是如實的，他必須要做到證書上的時數；這也許會成為一種滿足雙方的方式，畢竟對方想得到的就是一紙證明，而我們只是堅持著原則和自身的價值觀。可惜的是，這位元含混的大學生在電話裡叫囂半小時，加之其父母到組織來大小聲，第一次遇見這種情況的我的情緒差點將他的四小時都否定掉，更遑論那八小時了！

當地的大社會背景反給我一堂震撼教育，讓我理解到自己是以一種嚴謹的、過去數年一直遵循的標準來看待志願服務，但是在中國，在北京，卻未能因地制宜。好在，還有補修的機會，之後的數月，我又經歷了幾次類似的情況，而進階課程除了彈性以對地方化，更讓我學習到「醜話」說在前頭(原則說清楚)，便能避開大多數的問題，彈性畢竟是建立在原則之上的。

志願夥伴關係，也可以說是一種磨合，如何避免因為一位工作人員的流動連帶流失了累積的志願者資源呢？有眾多方式，舉例之：讓志願者更多的接觸組織內的其它成員包含工作人員和其它志願者，使夥伴關係更鞏固；擴展志願者的活動範圍，參與到組織內的其它活動或項目中，提升志願者的經驗肯定是雙贏，因為對於非政府組織而言，人自始至終都是最大資產。
圖說：志願者溝通是活動重要的一環，但有效溝通得看技巧和團隊默契。(攝影：王鳳康)

志願夥伴關係的維繫用一般工作的用詞就是客戶關係的維繫，若是面對龐大的人數時，管理上的標準流程，以及資料庫的建立和持續更新可以列入考慮。因為在自然之友的交流是短期的，所以預先設想了如何把手邊的志願者資源成功轉移，我從去年二月就將全部的報名表資料彙整在一塊，檔名統一為志願者的全名，四月開始建立志願者表單，將內容輸入同一個Excel檔案裡，如此便可以累加資料(志願者的評語、特殊標注如吃素或具回民身分，提醒活動設計上避免和伊斯蘭教的禁忌衝突) 、統計和查詢(志願者參與過哪些活動)。

將近八個月的時間，我都習慣用著自己的個人郵箱與工作夥伴和志願者聯繫(在辦公室，習慣上是以名字的拼音為帳號，分別使用自己的郵箱)，但我離開之後呢？可以料想的是仍會有人寫信問我以前工作的事情，而不時收到的新訊分享和小道消息還得一一轉寄出去，但是個人郵箱會隨著離職後的程式──遞減許可權，最後保留幾個月後便得刪除。那就不是簡單轉寄郵件就可以解決的事情了。所以七月我建立了Greentransport的工作郵箱，並將所有志願者、合作夥伴和聯繫過的媒體資料都建立在其通訊錄裡，並分門別類各有群組。

管理上的標準流程，能夠減少有形和無形的人力成本，其實是組織的顯性知識管理的一種表現，許多重複性的工作產出是否有被累計下來？過去的問題和錯誤是否有被記錄下來？歷任員工的智慧和有效方法是否有被傳承下來？簡單到一個志願者證書，整個組織是否有一個制式樣板可供參考，到志願者接觸上的菱菱角角是否有經驗分享，和管理原則和制度，包含什麼時候該給誤餐費、什麼距離範圍可以補貼交通費等，以及最常被非政府組織忽略的志願者人力培養，和管理化的獎懲制度。
這些細節，在剩下的三個月不僅會持續考驗著我，也是我不得不去面對的課題──如何圓滿的交接工作？